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06 janvier 2017

Réinventer la matérialité : une démarche au service de la performance et de l’innovation

Réinventer la matérialité : une démarche au service de la performance et de l’innovation Vendredi 16 décembre 2016, nous organisions un petit-déjeuner de partage autour de « nos partis pris sur la Matérialité », - figure imposée du reporting - afin de challenger son utilisation actuelle et de présenter une approche innovante permettant d'en exploiter le plein potentiel.

Animés par Hugues Carlier, Directeur associé du cabinet Des Enjeux et des Hommes (E&H), et Thierry Conraud, Directeur associé de C3 Consensus et associé d’E&H, les échanges avec la salle ont été nourris du témoignage de Nicolas Jonville, Directeur des Ressources Humaines du groupe LOXAM pour lequel le cabinet a mené, en 2016, une mission d’analyse de matérialité. 

  • L’analyse de matérialité chemin vers la co-construction

L’analyse de matérialité devient un exercice incontournable, symbole d'une démarche RSE structurée. Elle rend compte d'un niveau de maturité des réflexions, d'une capacité à adapter son approche RSE et d'une politique volontariste de l’entreprise d'adresser ses enjeux essentiels, jusqu'à réajuster son modèle d’affaires aux attentes de son écosystème. En ce sens, elle représente bien plus qu’un simple outil de reporting ou de priorisation des enjeux. C’est le révélateur de la place que l’entreprise souhaite tenir dans la société et la pierre angulaire d’un nouveau mode de dialogue entre l’entreprise et ses parties prenantes.

C’est un moyen pour l’entreprise de devenir plus contributive envers et avec son écosystème; en utilisant l’analyse de matérialité comme levier de création de valeurs partagées.

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  • L’analyse de matérialité levier de changement de culture interne

Se prêter à une analyse de matérialité demande d‘entrer en dialogue, idéalement avec différentes catégories de parties prenantes et pas seulement ses « critical friends », indique Nicolas Jonville. En amont, cet exercice suppose donc d'obtenir l'accord, voire le « sponsorship » - du Top management. L'occasion de les convaincre, s'il était besoin, du bien-fondé et de l'intérêt d'une telle démarche. l'analyse de matérialité nécessite l’implication - en amont - d’un certain nombre d’acteurs internes, au-delà des équipes RSE, pour cartographier puis identifier les parties prenantes à solliciter: direction des affaires institutionnelles, direction des achats (côté fournisseurs), direction marketing & ventes (côté clients), etc. En aval, l’analyse des matérialités est l’occasion de partager ce regard extérieur, les éventuels décalages de perception et d’embarquer le plus grand nombre autour des orientations qui seront prises. Il s'agit donc d'une posture affirmée, tournée vers plus d’ouverture au dialogue.

Le digital,un allié au service de la matérialité

Un des biais des analyses de matérialité est d’inviter au dialogue - en face à face ou online – un nombre trop restreint ou trop peu représentatif de ses parties prenantes. "Nos outils de recherche et d’analyse sémantique sur le web nous permettent de détecter des enjeux émergents pour une organisation donnée, mais aussi de repérer des parties « intéressées », potentiellement "prenantes".", précise Thierry Conraud, Directeur associé de C3 Consensus Europe.

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L’intérêt du dialogue est démultiplié lorsqu’il s’inscrit dans la durée plutôt que dans des échanges ponctuels.

L’utilisation de la plateforme collaborative « We Design », développée par C3 Consensus, est un gage de cette continuité et de la richesse des échanges entre acteurs. Elle est destinée à toutes les parties intéressées. De fait, la position des directions RSE évolue vers l’animation d’un écosystème de parties prenantes, au service des orientations stratégiques et long terme de l’entreprise.

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Un autre biais des analyses de matérialité est l'analyse statistique des réponses, réductrice de valeur puisque moyennant (donc "lissant") l'ensemble des avis formulés.

Nos outils de gestion intelligente du « small data » (dont les fameux "signaux faibles") permettent à l’entreprise de repérer :

-        les groupes de Parties Prenantes constituées qui, bien que non majoritaires, sont essentielles dans la mise en œuvre d'un plan d’action.

-        les enjeux émergents qui, sans cela, seraient « noyés » parmi les enjeux classiques auxquels l’organisation doit faire face.

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Nous sommes à votre disposition pour aller plus loin dans les échanges sur la matérialité 2.0 et plus globalement sur le dialogue Parties Prenantes.

Hugues Carlier hugues.carlier@desenjeuxetdeshommes.com

Thierry Conraud thierry.conraud@desenjeuxetdeshommes.com  

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