Comment déployer la RSE à l’international quand chaque filiale a ses propres règles du jeu ?

Déployer une stratégie ESG dans un seul pays, c’est déjà un exercice exigeant.

L’étendre à plusieurs pays, aux cultures et niveaux de maturité différents, c’est une autre dimension altogether.

C’est pourtant ce que font de plus en plus d’entreprises qui cherchent à donner une cohérence globale à leur engagement de durabilité. A la clé, il y a aussi la capacité à piloter des trajectoires (carbone par exemple) et à rendre des comptes à l’externe (un siège pouvant dans la plupart des cas produire un reporting ESG pour ses filiales).

E&H accompagne ces transformations en France, bien sûr, mais aussi à l’international avec aujourd’hui plus de 2300 personnes formées sur les 5 dernières années et +35 missions conseil menées dans des contextes multi-pays.

Ce que ces expériences révèlent, c’est que la dimension internationale ne s’improvise pas. Elle impose d’adapter les approches, de remettre en question ses certitudes et d’accepter que les mêmes enjeux ESG ne résonnent pas de la même façon selon qu’on se trouve à Paris, à Casablanca, à Singapour ou à Chicago.

Un contexte réglementaire et culturel qui n’est pas uniforme

La CSRD, la taxonomie européenne, le devoir de vigilance (CS3D)… : ces cadres sont devenus des repères incontournables pour les entreprises multinationales européennes. Mais dès qu’on sort de l’UE, le paysage réglementaire change. Certains pays sont en avance sur des dimensions spécifiques comme la gouvernance ou les droits humains ; d’autres en sont encore à des stades peu avancés sur le reporting extra-financier ou sur les exigences en matière de responsabilité sociétale des entreprises au sens large… Partir du principe que l’ensemble des filiales ou partenaires d’un groupe partagent la même compréhension de ce qu’est la durabilité serait donc une erreur.

Pourtant, ces cadres sont ceux des donneurs d’ordre européens. Et les filiales sont donc soumises du fait de leurs sièges sociaux basés en France et en Europe – et aussi souvent poussées à intégrer la durabilité par leurs partenaires d’affaire.

Au-delà du réglementaire, les différences de maturité ESG selon les zones géographiques jouent un rôle tout aussi structurant. Un groupe peut avoir des filiales qui pilotent leur empreinte carbone depuis plusieurs années et d’autres qui n’ont jamais formalisé le moindre bilan. Ces écarts de maturité conditionnent profondément la façon dont on conçoit une stratégie, dont on fixe des objectifs et dont on embarque les équipes.

Les différences culturelles jouent aussi un rôle fondamental. Ce qui compte dans la RSE ou ce qui motive les équipes en Amérique du Nord ou en Inde n’est pas forcément ce qui engage les collaborateurs en Europe. La façon dont on parle d’impact environnemental, de droits sociaux ou de conformité varie profondément. Ces nuances ne sont pas des obstacles : bien comprises, elles deviennent des leviers pour ancrer les enjeux ESG de façon plus authentique dans chaque contexte.

Co-construire plutôt que dupliquer

Cette approche top-down crée une apparence de cohérence, mais elle ne produit pas d’appropriation réelle. On est tenté par l’efficacité d’un modèle qui part du centre et touche très vite les équipes des filiales, sans temps passé à impliquer les équipes locales pour expliquer le pourquoi de la démarche, en quoi l’ESG impacte leur business et vies de salariés et comment s’approprier la stratégie et plan d’action RSE. Les équipes locales restent spectatrices d’une démarche qu’elles n’ont pas contribué à construire et qui est une nième démarche qui ‘’tombe du siège’’.

Une autre difficulté fréquente est une organisation RSE locale trop légère : peu de personnes dédiées, une direction insuffisamment impliquée, des relais RSE sans réelle responsabilisation. Dans ces conditions, même une bonne stratégie reste sans prise sur le terrain.

La conviction d’E&H, forgée sur des accompagnements de clients à l’international sur des missions conseil et des projets formations, est que la co-construction avec les équipes locales est la condition sine qua non d’un déploiement réussi à l’international.

Cela suppose d’aller chercher les réseaux et les expertises locales, d’organiser des temps de dialogue avec les filiales, de laisser de la place à l’expression des réalités de terrain, et d’adapter les outils et les formats en conséquence. Cela repose donc sur un mot clé essentiel : la confiance. Confiance dans le fait que le référent RSE local sait mieux que le siège quels enjeux ESG sont les plus pertinents dans son contexte, quels indicateurs sont disponibles et motivants, et quelles actions ont une chance de fonctionner. Ce n’est pas de la traduction. C’est de l’interprétation stratégique.

Cela passe aussi par un second mot clé : l’implication des équipes de direction locales et des managers. Les initiatives RSE et plans d’actions ESG ne peuvent pas reposer uniquement sur des experts RSE, l’implication de la gouvernance locale est clés pour assurer l’allocation des ressources (financières, humaines…) aux actions ESG. Un autre défi vient s’ajouter : comment rendre les managers de proximité capables de parler de manière crédible de RSE à son équipe, en comprenant comment ces enjeux se traduisent concrètement dans leur activité. Un formateur ou consultant externe peut avoir préparé le contenu et aidé à le porter. Mais la responsabilité doit être donnée aux managers – via une démarche de dialogue, de co-construction et d’empowerment.

C’est ainsi que nous avons pu coanimer des ateliers de travail ou déployer des stratégies RSE auprès de milliers de salariés via des dispositifs de « train the trainer » (Exemple : 200 trainers qui forment 2000 managers qui engagent 20000 salariés dans 50 pays). Nous avons pu accompagner le Groupe THOM dans le déploiement de leur stratégie RSE dans 3 pays (France, Allemagne, Italie) via ce type dispositif. Voir le témoignage du Groupe THOM.

Parfois, il faut réunir ces sensibilités interculturelles et ses différents niveaux d’intégration à l’entreprise pour créer un livrable pertinent : Pour UPERIO, groupe international de services de grues à tour présent dans 8 pays, E&H a ainsi animé les ateliers de co-construction de la Raison d’Être en anglais, en réunissant des managers de 5 différentes nationalités (France, UK, Allemagne, Belgique, USA), autour d’une réflexion commune. Résultat : une convergence remarquable des aspirations, malgré des cultures d’entreprise très différentes. Voir le cas UPERIO.

Deux expertises complémentaires au service d’un même objectif

Ce qui distingue E&H dans les missions internationales, c’est la capacité à mobiliser conjointement deux expertises qui se renforcent mutuellement : le conseil en stratégie RSE d’un côté, la pédagogie et la formation de l’autre.

Sur le volet conseil, il s’agit d’accompagner les directions du siège et des filiales dans la définition d’une stratégie RSE qui ait du sens à l’échelle du groupe tout entier en intégrant les enjeux de double matérialité. Cela passe idéalement par la mobilisation des parties prenantes du siège mais aussi des différentes zones géographiques, afin de construire un socle commun et des plans d’action réalistes et différenciés selon les pays.

Sur le volet formation, c’est la capacité à déployer des programmes de montée en compétences en durabilité dans plusieurs pays et langues, pour des publics très différents – à la fois dans les métiers (acheteurs, commerciaux, managers, référents RSE). Cela nous amène à trouver la réponse juste, en combinant les solutions de formation synchrones (distanciel et en présentiel) souvent combinés à des socles de bases de compétences en e-learning. Ainsi nous avons pu former des équipes européennes de Beneo – managers, marketing, commerciaux, RH dans plusieurs langues. Voir le cas Beneo.

Cette double expertise, c’est ce qui permet à E&H d’accompagner ses clients sur la totalité du chemin ; de la stratégie jusqu’au changement de pratiques dans les équipes, y compris quand ces équipes se trouvent à l’autre bout du monde. Et c’est ce que nous vous proposons d’explorer dans les trois prochains articles de cette série.

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Prochain article : Comment construire une stratégie ESG robuste dans un contexte multi-pays | retours sur nos missions de conseil à l’international.