Raison d’Être et Résilience d’entreprise

27 novembre 2020

Comment faire vivre la raison d’être dans un contexte de crise ?

Préambule 1 : La crise pour qui ?

La crise sanitaire actuelle et ce 2éme confinement qui porte un nouveau coup à l’activité économique à peine renaissante, touchent, comme en mars, très différemment les entreprises selon la nature de leurs activités :

  • Certaines, parce que n’étant pas considérées comme essentielles (distribution hors-alimentaire, restauration, spectacles et événementiel…) voient leurs activités directement et lourdement affectées et doivent (si elles le peuvent) basculer vers la vente à distance où se réinventer dans le monde du digital
  • D’autres, celles des services, doivent intégrer durablement le télétravail dans leurs modes de fonctionnement, avec ce que cela implique comme nécessaire réinvention du lien, que ce soit à l’interne entre leurs collaborateurs ou à l’externe, notamment avec leurs clients.
  • D’autres enfin font face à une explosion de la demande, que cela soit dans les domaines vitaux que sont ceux de la santé, ou ceux liés au digital : service de livraison en ligne, plateformes de services internet,…

Ainsi, selon leur taille et leur surface financière toutes les organisations ne sont pas à armes égales pour affronter la situation.

Préambule 2 : de quelle crise parle-t-on ?

Au-delà de la crise sanitaire et de la crise économique qu’elle a déclenchée (voire accélérée), c’est à la crise systémique sous-jacente que se confronte aujourd’hui de plein fouet l’entreprise. Traversée comme l’est notre société par le bouleversement plus global des notions de solidarité et d’autorité et, ce faisant, de la cohésion sociale, tout ceci sur fond d’urgence environnementale, c’est donc bien une réponse systémique de refonte du système, qu’il faudra lui apporter.

La Raison d’Être d’une entreprise à elle seule n’y apportera pas sa réponse, en revanche si toutes les entreprises, avec le soutien de l’État (des États), se mobilisent pour acter la transition, alors on peut espérer.

C’est en tout cas ce qu’attendent les citoyens et qu’ils expriment dans leur changement de regard sur l’entreprise :  83% d’entre eux estiment en effet qu’une entreprise ne devrait faire de profit qu’à condition d’avoir un impact positif sur la société*

*  Source : Etude  Zeno 2020 «  Strength of Purpose» réalisée auprès de 8 000 consommateurs dans 8 pays : Royaume-Uni, Canada, États-Unis, France, Chine, Inde, Singapour et Malaisie

I. ENTREPRISE, CRISE ET RESILIENCE ?

La question transversale est donc de s’interroger sur ce qui fait la force d’une entreprise en temps de crise.

⇒ Comme pour les chocs physiques ou émotionnels auxquels font face les individus, cette force réside dans la capacité à faire face et à agir face aux événements ; la résilience face aux imprévus. Et dans le cas de l’entreprise c’est de résilience collective qu’il s’agit.

⇒ Ce qui implique :

 

Et ces 3 facteurs, cohésion, définition d’un cap commun et capacité à anticiper, sont exactement ce que permet la Raison d’être. Ceci pour peu que la démarche conduite pour la révéler ait été faite dans les règles de l’art (ie : avec le souci d’une investigation sincère et en profondeur de la singularité de l’entreprise, et dans une approche de co-construction) !
Ainsi les entreprises qui se sont dotées d’une  Raison d’Être et qui sont en train de la mettre en œuvre sont effectivement en avance de phase sur les autres. Leurs dirigeants ont d’ailleurs pu témoigner au printemps de l’éclairage précieux que leur raison d’être a jeté sur leurs choix stratégiques, leur dilemmes, leurs nécessaires arbitrages, à l’instar d’Antoine Frérot de Véolia  (cf extrait de son éditorial sur le site Véolia lors de la 1ère vague COVID)

ou encore de Pascal  Demurger,  dont la décision de  redistribuer aux sociétaires ou aux associations  les primes d’assurances automobiles encaissées en période de confinement lui est naturellement apparue comme une preuve supplémentaire d’attention sincère, notion centrale de la raison d’Être de la Maif.  Avoir une Raison d’Être est donc, en soi, un atout pour affronter la crise avec une capacité de résilience.
Mais pour élaborer le propos, il nous a semblé pertinent d’investiguer plus avant dans les neurosciences car, au-delà du concept de résilience de l’individu face aux événements graves médiatisé par Boris Cyrulnik, est apparu plus récemment celui de « croissance post-traumatique » qui désigne l’aptitude de l’individu à dépasser ses anciennes limites pour devenir une personne plus pleine, plus apte et plus vivante.

Cf article : “Croissance post-traumatique : comment grandir dans l’adversité”

Car c’est bien au final ce qui se joue lorsqu’une entreprise est confrontée à une crise quelle qu’elle soit :  sa capacité de croissance post-traumatique et c’est justement ce que la Raison d’Être autorise. En identifiant la contribution singulière de l’entreprise à la société, elle vient aussi localiser sa source de pérennité face aux aléas du quotidien comme aux crises majeures et lui permettre de devenir une organisation plus pleine, plus apte et plus vivante….

C’est pourquoi en contexte de crise, la Raison d’Être se présente pour les entreprises, comme le pivot central permettant de créer les conditions de leur croissance post traumatique.

II . CREER LES CONDITIONS DE LA  CROISSANCE POST-TRAUMATIQUE  

Ceci en appliquant 3 lignes conductrices centrales :

1. Continuer à recentrer leur stratégie sur l’utilité sociétale qu’elles ont identifiée et à poursuivre, voire accélérer la trajectoire de réalisation des engagements qui en découlent. En effet : 

  • Avoir défini ses axes d’engagements et établi les actions prioritaires de son plan stratégique en cohérence avec sa Raison d’Être permet à l’organisation de faire la clarté sur la feuille de route de chacun de ses membres, tout en libérant des zones d’autonomie si indispensables à la faculté d’adaptation que requière la crise.
  • Rendre ses approvisionnements plus vertueux et renforcer les liens de coopération avec son écosystème, deux actions au cœur de la Raison d’Être sources de résilience accrue de l’entreprise, que ce soit par la mise en place de chaines d’approvisionnements logistiques plus courtes et mieux maitrisées ou par l’instauration de relations plus pérennes et de confiance avec ses clients et fournisseurs.

2. Continuer à miser sur l’intelligence collective et la co-construction :

  • Avoir co-contruit et communiqué sur sa Raison d’Être est aussi un facteur de cohésion autour du projet d’entreprise, une mobilisation qui devient vitale quand la tempête survient
  • Au moment où la légitimité de l’autorité est remise en cause (crise de la démocratie représentative/plébiscite de la démocratie participative) et où la défiance vis à vis des « paroles d’experts » est de mise, le fait d’avoir déroulé une démarche Raison d’Etre a permis d’expérimenter, avec un bonheur partagé le plus souvent, un mode différent de gouvernance, ancré dans l’intelligence collective et parfaitement adapté à la gestion de la crise… Une modalité qui ne demande qu’à perdurer dans le temps : qui mieux que les acteurs de terrain pour témoigner des problèmes concrets rencontrés, pour suggérer des solutions permettant de les résoudre et pour générer de nouvelles idées ?

⇒ Nous recommandons donc de continuer à mobiliser les instances qui ont été activées lors de la démarche Raison d’Être (ateliers transversaux, enquête en ligne) et de les faire travailler ensemble à la façon de surmonter la crise, ceci en cohérence avec les grands principes identifiés lors de l’élaboration de la Raison d’être. Cette approche pourra d’ailleurs peut-être impliquer de dé-prioriser certains engagements qui avaient été identifiés comme majeurs et de formuler de nouveaux objectifs, plus court terme, mais plus adaptés à la nouvelle réalité.

3. Se reposer la question de la valeur, et de la valeur partagée

Le 1er confinement est venu nous démontrer à quel point le  contexte de crise sanitaire vient rebattre les priorités et questionner ce qui est essentiel  et ce qui l’est moins. Cela jette un nouveau jour sur certains rouages clés, des entreprises comme des administrations, un peu trop souvent pris pour argent comptant et qui pourtant se sont retrouvés en 1ère ligne, révélant leur fonction vitale pour la société.  Ne s’agit-il pas de  profiter de ce test critique pour les revaloriser durablement, et pas seulement avec des mots ? De fait, la crise actuelle vient questionner fondamentalement le mode de gestion des profits ainsi que les objectifs de résultats :

⇒ S’ils sont en baisse, comment gérer l’arbitrage performance économique vs performance sociétale ? Ne s’impose-t-il pas de revoir l’équation et de prioriser le maintien de l’emploi et la solidarité sociale versus la satisfaction des actionnaires ? En tout cas, les remous crées par l’annonce toute récente de licenciements au sein du groupe Danone, peu de mois après l’annonce de l’adoption de la qualité de société à mission, viennent effectivement souligner que l’on attend un peu plus des entreprises en ce domaine que des engagement vertueux pour le futur : des preuves concrètes,  à l’épreuve des faits !

Cf article : “Danone: une planète, une santé… un capitalisme!”

⇒ Si les profits sont en hausse ? Quid de jouer la redistribution, que cela soit auprès des associations (ie : l’action Maif précédemment mentionnée) ou en aidant les secteurs les plus durement touchés ? Les GAFA ne pourraient-elles  financer sur leurs gains faramineux l’aide dédiée aux commerces en déroute (à l’instar des initiatives prises par  C-Discount depuis ce mois de novembre, tant sur la gratuité de l’accès à la plateforme que par un 1er abondement  de 100 000 € au fond de solidarité des consommateurs avec les commerçants),  au lieu de s’ingénier à échapper aux contraintes fiscales.

On voit bien ainsi,  à l’instar des dirigeants ayant mis la Raison d’Être au cœur de leur management (Cf article « La Raison d’Être bouscule la dictature du profit » ) , que celle-ci vient bousculer aussi la valeur accordée à la performance économique et ceci pas seulement en temps de crise. Avec eux, on peut penser qu’effectivement :

  • « Le profit prend un statut de « condition nécessaire de survie » et se met au service de la raison d’être. »
  • si « L’entreprise est là pour faire une œuvre et  doit être payée pour ça, c’est l’œuvre commune qui a du sens. »

Il s’établit bien, selon leur conception, une nouvelle hiérarchisation qui n’implique pas d’oublier les résultats financiers, mais de les remettre à leur juste place, la fin redevenant le moyen, ce que probablement elle n’aurait jamais dû cesser d’être.

III. ENTAMER UNE DEMARCHE DE RE EN TEMPS DE CRISE ?

Qu’en est-il dans ce contexte des entreprises qui n’ont pas encore entamé la réflexion sur leur Raison d’Être ?

Cela pourrait apparaître incongru, quand le bateau semble prendre l’eau de toutes parts que de prendre un temps pour l’interrogation existentielle. Pourtant, pour peu que leurs capacités financières le permettent, ces entreprises gagneraient beaucoup à lancer ce chantier en parallèle des plans de sauvetage, car très vite les questions fondamentales se poseront :  sauver quoi ? sauver qui ? au nom de quoi ? et avec qui ?

Puisque l’activité est au ralenti, pourquoi ne pas en profiter pour travailler collectivement ces questions et penser ensemble les bases de la résilience de demain ?

C’est ce que font naturellement les petites entreprises qui, dans l’urgence, réussissent à se réinventer et à pivoter sur leurs savoir-faire de base (tel cet acteur de l’événementiel qui recycle une partie de son activité en livraison de distributeurs de gel hydro-alcoolique pour compenser la réduction drastique sur son cœur de métier) et c’est bien le fondement de ce que les plus grandes entreprises devraient pouvoir faire ; se reposer la question de leur utilité à la société et des nouveaux moyens de l’assurer. Car c’est bien de cela qu’il s’agit lorsque l’on parle de résilience.

Sylvie Calais-Bossis

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